六月份，化工廠分公司在超額完成當月生產任務的同時，兩煤消耗原料煤為725㎏∕噸尿素，燃料煤為348㎏∕噸尿素，較4月份各下降近100㎏∕噸尿素，這個成績對化工廠來說是一次歷史性的跨越。調整，逼到墻根的選擇近年來，原料消耗高、生產成本高、化肥市場需求低……成本與市場的雙重擠壓就像越勒越緊的緊箍咒一樣，讓化工廠人頭疼。
過去，化工廠在化肥企業的管理上素有“黃埔軍校”之稱，但是盛名之下，其實難副。這幾年，褪去光環的化工廠在不知不覺中已被同行企業甩出了很遠，如果說，原料煤消耗高是長久以來化工廠人心頭不能掩飾的“痛”，那么到了2009年，金融危機的風暴更使 “產量低、煤耗高、設備腐蝕嚴重”成了高懸在化工廠頭上的一柄達摩克斯利劍，直接威脅到了企業的生存。
當然，在這場危機中，并不是所有的化肥企業都步履維艱。一部分先進企業，由于同行業中低層次企業的蕭條，反而強化了自身的競爭優勢。高成本擠壓的是高耗低放的粗放型增長企業，這是一個嚴峻的現實，既然無法改變現實，唯一的選擇就是調整自己來適應現實。調整已不僅僅是一種倡導，而是逼到墻根的選擇。怎么調整？化工廠選擇轉變增長方式，通過管理創新、新技術運用來節約成本。
能不能如過去一樣，渡過難關，柳暗花明？企業在焦慮中期盼。
打造執行力文化進入2009年，化工廠面臨的生產形勢更為緊迫，“救火式”的搶修成了常態，生產最不穩的時候，一個月甚至要停三次車。廠領導敏感地看到透過工藝、設備問題，透露出的是人的執行力問題。在干部員工中普遍存在缺乏工作計劃性，抓不住重點，或只安排不落實，工作效率不高等現象。
只有紀律嚴明和管理科學才能創建一支高績效的團隊，化工廠倡導一種有執行力的嚴格文化。要提高執行力，必須把握好三個環節。第一個環節是任務的下達，只有任務明確了，工作才能有的放矢。為此化工廠堅持開展 “周計劃周總結”，各部門內部建立周例會制度，周五進行一周工作總結與下周工作計劃制定，確定每周重點工作，編發執行計劃，每項工作都明確了工作要求、牽頭部門、配合部門、責任人和完成時限，使繁瑣的日常工作逐漸條理化，各項工作開展做到有條不紊，從容不迫；第二個環節是過程的管控。對牽頭部門賦予相應的責、權、利，要求其對所牽頭的工作負責到底。建立重點工作周報告制度，每周將重點工作的完成情況和存在問題、困難上報；第三個環節是結果的評估，把周計劃周總結納入各單位業績考核辦法中進行考核，根據職責分工不同，考核責任人。
如果說把握好三個環節是該廠提高執行力的第一劑猛藥，那么，通過領導者言傳身教確立員工執行力信念及行為規范，就是化工廠提高執行力的第二劑猛藥。他們在廠領導中倡導一個理念“一周用心做好一件事”，每個廠領導每周做好一件重點工作，強調專注和專心。
在中層領導干部中，實行值班跟班制、掛牌制、輪班制、蹲點制，提高部門領導的履職能力。對部分車間的責任追究，也在一定程度上提高了干部的工作責任心。今年，因為履職問題，水汽車間和供應科的四位負責人分別受到通報批評，并被扣除當月績效工資近2000元，在員工中引起很大反響，也讓員工看到了領導班子提高執行力的決心。
在員工中，開展了“做一個有責任心的人”主題實踐，在大力提倡培養專業性技術性人才的同時，推動以工作踏實，認真負責為主的實干性員工隊伍建設。
現在，化工廠內部已逐步構建起“不找客觀，拒絕理由”的執行力文化，被越來越多的員工認同并踐行。
推行標準化管理
造氣車間供氣差，消耗高是制約化工廠生產的關鍵，今年元月份，造氣車間的原料煤消耗高達1.35—1.45T∕噸氨，8臺爐只能供32機，而且運行周期很短。雖然車間干部員工加班加點，吃苦耐勞，但這種狀況改觀不大。問題倒底出在哪里？如何才能抓好生產的工藝設備管理？
人的執行意識提高后，還要有一套可供執行的流程。為此，化工廠在實踐中探索出適合本廠實際的精細化管理模式——工藝設備標準化和專業化管理。標準化管理，體現在部門就是職能、制度、工作流程的統一；體現在個人就是日常工作的細化標準；在生產崗位上體現在設備與工藝的標準化巡檢與處置、記錄。而專業化管理就是體現其職能化，職能科室與車間的管理實行工藝、設備專項負責制，互不交叉，其職能管理沒有本質區別，只是層次、級的不同。
當枯燥的制度被提綱契領地分別予以歸類，它們各自的復雜內涵以及相互之間復雜的關聯性得以清晰呈現。
為加強生產科室的職能管理與車間管理，化工廠首先加強生產科室及車間技術力量，通過創新技術員、調度員的考評制度，選拔出大批技術人員充實至生產科室及生產技術崗位，培養一支專業強、素質高的技術隊伍。
其次，建立管理檔案，力求實現管理的專業化、標準化、數據化、信息化，擺脫以前靠個人經驗管理的弊病，使得生產科室的職能管理與車間技術管理逐步向專業化水平邁進，形成縱橫交織的管理體系。
第三，以造氣車間為試點，全面推行標準化和專業化管理。在造氣車間采取了工藝專人負責制，對員工進行專業化管理培訓，實行“問題管理法”和“數字分析法”，通過查擺問題，讓干部員工帶著問題去工作，形成正確的思路和科學方法。工藝管理也從最初的“三統一”細化為“六統一”，大家從操作中及時發現并糾正了原來錯誤的操作思路，重新修訂了工藝指標，穩定了生產，4月份消耗下降至1.3T∕噸氨。
5月份大修，廠里根據車間提供的數據，系統分析了硬件設施中存在的問題，對蒸汽系統、煤氣管道、煤氣爐內件進行了徹底改造，穩定了入爐蒸汽壓力，降低了洗氣塔阻力，減少了溜爐、下生炭等現象。
管理效果在六月份的運行過程中得到了驗證，原料煤、燃料煤同時大幅下降，創下了化工廠歷史上消耗最低的新紀錄。但這個成績并不意味著終點，而是象征著化工廠新的開始，一個管理創新時代的開始。
煙雨任平生，跨越正當時。化工廠邁出的步伐將更加穩健
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