本網訊：“隊長一接到任務，我們全隊每個人馬上就都感到了壓力。”伯方礦綜掘二隊工人李春良拿著礦上下達的月度目標狀這樣說。
近兩年，在伯方煤礦安全生產系統，考核體系正一步步發生著嬗變，各項管理的目標與壓力能夠延伸并傳遞到每名礦工身上，形成崗位靠競爭、收入靠奉獻，優勝劣汰的動態績效管理機制。
變化之一：從長周期考核到激勵結合經常搞
“過去，光有考核，沒有激勵，激勵程度不高，一年搞一次，或者三季度搞一次，最短半年一次，現在，激勵季度有，月月有，半年搞，一年還搞。大大調動起了基層生產單位的積極性。”生產核算室主任蘇義明說。
原來的生產核算就是把報表收集上來，簡單分析，再反饋下去，如今，多了分析和評價兩項過程，用指標完成情況檢驗各基層隊、員工的業績情況，對技能不達標的實行能上能下，優勝劣汰，從而實現了崗位動態管理。
工資與隊里單價掛鉤，與隊長、書記績效工資掛鉤的雙掛鉤機制促使生產一線二線隊紛紛投身于五星級基層隊創建活動中，當月被評為五星級的一線隊隊長、書記各獎1000元，全隊工資單價上浮10%，當月各項考核低于80分，任務完成情況不佳的，定為一星級，隊長書記各罰800元，連續兩月為一星級的，隊長、書記績效工資系數下浮0.2。
今年四月份，監控中心處理故障及時，技術人員入井連續奮戰六個小時，縮短了影響生產時間，礦給予1000元的獎勵，人均200元；前段時間，機電科技術員下井處理故障，處理到一半就交待給電工上來了，結果被處罰2000元，全礦通報批評。
激與勵相結合，就是該獎的及時獎，該罰的及時罰，該表揚的及時表揚，礦長魏兆祥這樣理解，生產口也是這樣做的。綜采一隊隊長史正堂說，今年前半年，我們隊干的不錯，生產王礦長在會上表揚了我們好幾次，我們心里特別高興！
變化之二：由靜態考核到靈活管理
原來安全生產口職能科室職責部分交叉，去年，伯方礦對各科室職責進行了重新認定劃分，確立了單項工程費用歸口管理，生產核算室對十個業務科室制定了操作性很強的管理措施，從而嚴格控制成本。
過去的考核停留在資料性、指標性的階段，實行歸口管理、交叉考核后，質量標準化、三標一體化、機電管理、安全管理、一通三防、影響生產時間等項目做到了互查、互檢，機電科可以檢查質檢科的機電管理，質檢科也可以檢查機電科的質量標準化，安全生產支部可以給各科室的精神文明項目打分。從而真正實現了閉合管理。
洗選系統去年成本超了100多萬，實現績效管理后，今年洗煤廠、洗選廠自加壓力，將成本層層分解，嚴格控制，實現了由超支100多萬到出現節余的可喜變化。前半年洗選廠大搞質量標準化建設，對照明設施進行了改造，對護欄等進行了防腐刷漆亮化工作，反而出現了材料費用節余，可見成本控制得相當好。
“礦上對我們洗選系統的材料費用實行每超10%，扣0.5分的制度，每超1000元的材料款，我們的工資總額就少400元。所以，我們必須算著干，能省則省，那個班組那個員工控制成本做得好，就獎勵他們。”洗煤廠廠長崔樹文說。
變化之三：由重結果到結果過程并重
過去光考核出煤情況，產量大于一切，現在的伯方煤礦更多的是強調均衡生產，絕不允許搞突擊生產，過程不合格，程序不規范，任務完成的好也照樣拿不上激勵獎。
遇工作面搬家或過無炭柱等重大地質條件變化時，所屬隊不進行星級評價，執行單項工程獎懲辦法。這條制度既實事求是，又充滿了人性化的色彩。
績效管理不僅僅重工作結果，即安全無事故，生產任務適時完成，而且還考核工作過程。安全生產口、核算室、各科室指導基層一線隊按照安全生產管理標準，認真搞好安全性評價、五星級基層隊創建、質量標準化、均衡生產率等過程控制。
為了實現科室人員更好地服務基層隊，安全生產口將下井次數拿出來單獨考核，規定多下一次井獎50，少下一次罰50元。零四點班的安全督查，必須有科長、技術員下井檢查。
結合細節決定成敗讀書活動，生產一線學細節，用細節，重過程，掛牌管理，日清日結，手指口述標準化作業正在如火如荼地開展，一線隊以務實的態度將精細化管理成功推廣到了井下，工程優良品率逾98%。
在伯方礦，績效管理已經由觀念付諸于行動，并且形成了科學的體系，有方法，有目標、有溝通，有結果，有評價。如方法，有等級評估法，五星級基層隊分為A、B兩類，A類即一線七個隊，B類即生產二線八個隊；目標管理法，層層簽定目標責任書，相對比較法，關鍵事件法等。
如今的伯方礦基層生產隊，正相互叫勁，不斷趕超，先進者要保持榮譽須不懈努力，中間者上有榮譽吸引，下有警戒，須穩步推進、迎頭趕上，后進者要改變形象必須奮起直追，從而形成了全方位的激勵機制。
伯方煤礦生產系統的績效管理是一種目標加溝通的管理方法，將員工的發展、本單位任務的完成情況與全礦的發展完美地結合，真正提升了績效，樹立了系統思考的好思維。 績效管理之下的基層隊正渙發出勃勃生機，確保了公司生產經營保持穩健快速運行。
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