“創新贏得明天”，蘭花大廈和蘭花各分公司、子公司辦公樓的醒目位置，都可以看到這幾個大字。這是蘭花的核心理念，已成為蘭花標識的一部分，同時也道出了蘭花成長壯大的秘訣。
蘭花是晉城第一家也是迄今唯一一家上市公司，是全省唯一的由中小企業通過資產重組而發起成立的上市公司，是全國資本市場第一支煤和煤化工組合概念股，是上市公司中唯一的由中小企業重組而成的涉煤公司。蘭花走的是前人沒有走過的路，“創新”是他們制勝的法寶、進步的源泉。
體制創新作保障
許多企業通過股票上市進入資本市場，成為經濟巨人；也有一些企業把上市當成了“摟錢”的工具，通過弄虛作假獲得上市資格，募集到資金就萬事大吉，或管理不善或放任自流，成為曇花一現的“短命”公司，股民血本無歸。
蘭花集團組建完成，股票成功上市，一堆散亂的“山藥蛋”裝入了“麻袋”，但集團所屬廠礦的干部仍由市、縣兩級三個組織部門任命，政出多門，集團公司對干部無監督和約束力；稅收還是上交市縣兩級六個國稅地稅局，公司財務部門只起個統計作用。是解開“麻袋口”各歸各位，還是上市公司的要求，規范管理依法經營？蘭花甫一上市，就面臨著命運的十字路口。
市委市政府的態度十分明確：按照現代企業制度要求，建立規范的、高起點的上市公司。在市委、市政府的大力支持下，蘭花集團很快打破了觀念、思想、體制上的障礙，從“各路諸侯”手中索回了人權、財權、事權，建立起了“股東大會———董事會監事會———經營層”的完善的法人治理結構。上市的前兩年，蘭花集團的業績并不出色，股民不看好，社會上議論紛紛，但在這新車上路的“磨合期”，蘭花集團建立了符合上市公司要求的法人治理結構，由工廠制過渡到了公司制，實行了“總公司———分公司”體制，確立了決策中心、利潤中心、成本中心，最終實現了運銷集中、人財集中、決策集中、統一核算、分級管理、分級考核，健全了激勵和約束機制，真正成為了政企徹底分開，自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的市場經濟主體。
體制創新使蘭花集團走出了我市國企改革“產權歸屬不變、稅收上交渠道不變、干部任免權限不變”的怪圈，成為我市第一個真正打破“三不變”、按照現代化企業制度要求組建的規范化的企業集團，避免了無疾而終的結局，也為以后的大發展提供了體制保障。
管理創新提效益
在煤炭價格上漲1—2倍、且原材料價格也同步大幅上揚的情況下，蘭花集團的銷售收入卻增長了9倍，利潤增長了37倍。科學的管理體系發揮了決定性的作用。
管理就是效益！蘭花在人力資源管理上，取消了領導干部行政級別，實行了職員制；對廠（礦）長和分公司經理實行競聘制、末位淘汰制；對員工實行以崗定人，競爭上崗；全公司實行浮動工資制，報酬與績效掛鉤，浮動部分占60%。在質量管理上，對生產、經營、管理、服務各個環節進行標準化、規范化管理，通過了ISO9002國際質量體系認證，為實施品牌戰略奠定了基礎。最關鍵的是，蘭花形成了“全面預算管理、內部市場化管理、信息化管理三位一體”的管理模式。全面預算管理就是以目標利潤為起點，以市場價格為依據，確定各項收入和支出的目標，收支兩條線，覆蓋生產經營的各個環節、各個崗位；內部市場化管理就把公司內部各部門、各單位的協作關系和管理關系，變為等價交換的市場往來關系；信息化管理則通過覆蓋全公司的內部網絡，對生產、銷售、財務、采購、投資等實行數字化管理，實現了資金流、物資流和信息流的有效集成。
集團公司給各分公司下達的成本目標，都是跳起來才能夠著的“桃子”。預算具有權威性不能打折扣，各個分公司、各部門都將總目標層層分解，下達到科隊、車間、班組、崗位和職工個人。凡是能用數量和金額反映的東西，包括資金、實物、電量，都納入了預算，超支由自己承擔，節約部分個人最多可以提取50%，于是，人人都真正成了生產經營的主人，都學會了當家理財，過去大手大腳的變得節儉，過去節儉的更加“摳門”，各種原材料嚴格控制，修舊利廢成了常態，節約電費、水費、紙張印刷費、營業費、差旅費成為每個人的自覺行動。市場催生出的各分公司的物資超市，在成本控制中大顯身手。超市內的物資有五金、電器、電纜、鋼絲繩、鐵鍬和低值易耗品等，幾乎能滿足生產經營各方面所需，廠家都是通過競標獲得入場券，送貨上門，按月結算，各分公司既降低了采購成本，還實現了零庫存。
2006年，蘭花集團煤炭綜合生產成本為108.92元/噸，處于全國同行業最好水平，大陽煤礦只有80元/噸左右，只有幾大現代化煤炭集團成本的1/3；尿素平均生產成本為1242.19元/噸，在同行業中也處于上游水平。蘭花人說：有這么多年苦練的內功，即使煤炭市場發生逆轉，我們再也不會舉止失措、弱不禁風了。
科技創新激活力
蘭花是靠煤炭起家的。蘭花從成立之初，就對煤炭資源有清醒的認識：離不了，靠不住。在股票上市九個月后，蘭花上市公司就由“蘭花煤業股份有限公司”更名為“蘭花科技創業股份有限公司”，確立了“依托資源但不依賴資源”的發展路子。
上市僅僅半年，蘭花集團就成立了我市第一個省級企業技術中心，在中心建立了技術委員會、專家委員會，負責公司技術開發重大問題的研究和決策，設立了科技信息部、科研發展部、裝備技術部、綜合管理部和高產高效礦井改造研究室、選煤技術研究室、化工技術研究室、納米技術研究室，形成了自己的技術開發和技術支持體系，專兼職的科研人員達到500名。技術中心成立后，共完成技術創新項目20多項，包括高產高效礦井改造、高效節能選煤、合成氨節能、大顆粒尿素、尿素深度水解、納米級超細碳酸鈣等。同時，依托公司重點基建技改項目和技術開發項目，與美國科學國際公司、南非H.S設計制造有限公司、上海理工大學、中國礦業大學、中國化工規劃院等20多家大專院校、科研院所開展產學研合作和人才技術交流，建立了多形式、深層次的產學研合作機制，提高了吸收創新和科研成果的轉化能力，并正在努力創建國家級技術中心。蘭花每年的技術開發經費平均占到銷售收入的3 %，已經申報技術開發項目62項，員工取得“五小”科技成果69項。
蘭花的自主創新成果，廣泛應用于生產過程中，產生了良好的經濟效益。伯方煤礦年60萬噸洗煤廠技術國內領先，獲2000年度全國煤炭行業十大科技成果獎； “3#煤底層復采技術”、“松軟煤層單體支柱長壁分層采炮工作面堅硬頂板控制技術”達到國內領先水平，為9#煤開采提供了技術保證，對資源枯竭煤礦減少資源浪費、延伸礦井服務年限具有重要借鑒意義；“三號煤刀柱下復采長壁綜采回收核心技術的研究和應用”獲得全省科技進步二等獎；先進的頂板管理和“平推硬過”技術解決了“無炭柱”、斷層等惡劣地質條件對生產的不利影響，提高了資源回收率；利用先進的三維地震勘探技術對各礦進行地質補充勘探，使工作面合理布置更加合理。此外，“管棚預注漿特殊施工方法在斜井開拓中的應用”，“隅角工作面瓦斯治理”、化肥企業“6M50機二段活塞環改造”、“漲殼式樹脂錨桿產品”等一批技術創新成果，在全行業具有較高的推廣價值。集團晉城煤化工公司二期“30·52”項目，將采用國際上最先進的粉煤氣化、脫硫脫碳、低壓合成、大顆粒造粒等技術工藝，以本地的劣質粉煤為原料，改變了煤制肥工藝中以優質無煙塊煤為主要原料的傳統工藝，可有效實現煤炭資源的最大化綜合利用，具有節省資金、回報率高、節能環保等優勢。
技術創新直接推動了蘭花的產業升級和產品科技含量的提高，使蘭花兩大主業的整體裝備水平和工藝技術水平都步入了行業的上游。煤礦普遍采用了目前國內最先進的綜掘、綜采技術，回采率由35%提高到76%，機械化程度由不到20%提高到85%。化肥生產廣泛采用DCS控制、雙甲、醇烴化等先進工藝以及大顆粒造粒技術等新技術，機械化程度達到100%，實現了“三廢”的達標排放，確保了按時投產、當年達效、穩定運行。
蘭花的科技進步貢獻率已經達到40 %。科技創新，為蘭花的發展提供了強大的技術支持，使蘭花在長大的同時長得更壯。
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